Gutes Führen lohnt sich

„Gut Führen lohnt sich. Das lässt sich empirisch beweisen“: Das Center for Leadership and People Management feiert Zehnjähriges. Gratulation! https://t.co/Q6GUpnA9Io pic.twitter.com/EWA9JSRdHt — Universität München (@LMU_Muenchen) 23. November 2017

Seit nunmehr zehn Jahren bildet das Center für Leadership and People Management an der LMU akademische Führungskräfte weiter und forscht über die Themen Mitarbeiterführung und Personalentwicklung. Dieter Frey und Silke Weisweiler, die die Einrichtung leiten, sprechen im Interview über die besonderen Rahmenbedingungen für Führung an Hochschulen und erläutern den Zusammenhang von guter Führung und der Qualität wissenschaftlicher Leistung.

Sie beraten an Ihrem Center akademische Führungskräfte. Was macht gute Führung in der Wissenschaft aus?Frey: Es geht um Qualität und Exzellenz in der Forschung auf der einen und respektvollen Umgang miteinander auf der anderen Seite. Dafür brauchen Führungskräfte gewisse Kompetenzen. Sie müssen zum Beispiel Sinn vermitteln können, gut kommunizieren, Wertschätzung transportieren sowie für Transparenz, klare Ziele und Fairness sorgen. Es geht letztlich um eine innere Haltung und ein positives Menschenbild, das ich als Professor, als Professorin haben muss, um eine Exzellenzkultur umzusetzen, die von gegenseitigem Respekt getragen ist. Wissenschaftliche Exzellenz ist nur mithilfe der Menschen und ihrer Kreativität zu gewährleisten. Für diese Führungsaufgaben wurden Wissenschaftler früher nicht ausgebildet. Unsere Einrichtung soll dieses Knowhow vermitteln.

Weisweiler: Als wir vor zehn Jahren gestartet sind, war das Center für Leadership and People Management die erste Einrichtung an einer deutschen Hochschule, die gezielt die Führungskompetenzen in der Wissenschaft adressiert. Auch heute noch hat es eine Vorreiterrolle, da wir Beratung und Forschung verknüpfen. Unser Team arbeitet wissenschaftlich und konzipiert dadurch Seminare, die evidenzbasiert sind.

Welche besonderen Herausforderungen bringt das wissenschaftliche Umfeld für Führungskräfte mit sich?Frey: An der Universität sind Wissenschaftler Experten in ihrem Fach, aber Wissenschaft ist überwiegend Teamarbeit. Der Arbeits- und Forschungsalltag ist geprägt vom Umgang mit Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen und Kulturen. Dabei sind die Bedingungen an der Universität oft suboptimal – wenn man etwa an die vielen Zeitverträge der Nachwuchskräfte denkt. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, für sich und die Mitarbeiter zu transportieren: Wir bleiben optimistisch, fassen das als Herausforderung auf und machen das Beste aus jeder Situation.

Weisweiler: In der Industrie fällt die Entscheidung darüber, wer Fachkraft bleibt und wer Führungskraft in einem Unternehmen wird, vergleichsweise früher. An Hochschulen ist die Unsicherheit der Beschäftigungsverhältnisse höher. Es ist eine der besonderen Herausforderungen von akademischen Führungskräften ihre Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung zu unterstützen, auch mit Blick darauf, dass sie die Hochschule womöglich einmal verlassen.

Es gibt laufend neue Führungstrends. Worauf kommt es denn wirklich an?Frey: Letztlich geht es darum, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden von sich aus motiviert sind. Egal, wie man den Führungsstil nennt, wichtig bleibt immer, dass man ihnen dafür Wertschätzung, Autonomie und Sinn geben muss. Dafür braucht eine Führungskraft Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen. Es braucht den Mut zu führen, um Menschen Orientierung zu geben und sie mitnehmen zu können. Aber das ist nicht im Sinne eines Diktats gemeint. Vielmehr ist Einfühlungsvermögen nötig, um den Menschen groß werden zu lassen.

Weisweiler: Wir arbeiten viel mit dem Begriff der situationalen Führung. Es kommt auf die Herausforderung der jeweiligen Situation an. Wir können nicht das Angebot machen: Hier ist ein Führungsstil, nehmt den und alle werden glücklich.

Frey: Das ist für viele ein Aha-Effekt. Unumstößlich ist die Grundrichtung und damit die Einstellung: Ich möchte Menschen und Organisationen entwickeln, aber in der Umsetzung braucht es dafür die ganze Palette an Führungsstilen – manchmal auch den direktiven, wo ich als Führungskraft klar sage, wo es lang geht. Aber es braucht einen eher partnerschaftlichen, wenn die Mitarbeiter ohnehin motiviert sind. Dafür brauchen Führungskräfte sehr viel Flexibilität.

Haben Wissenschaftler überhaupt die dafür nötige Zeit?Frey: Natürlich kostet Führung Zeit, aber es ist vor allem eine Sache der inneren Haltung. Es geht darum, wie ich mit Menschen umgehe. Frage ich nach: „Was könnte man besser machen?“ Oder sage ich: „Mach dieses und mach jenes“. Je besser ich führe, umso mehr kann ich delegieren und umso motivierter sind meine Mitarbeiter und das beflügelt die Forschung. Wir versuchen in unseren Trainings den Wissenschaftlern zu vermitteln, dass die Welt eigentlich einfach ist: Es geht um Exzellenz und eine faire Behandlung von Menschen. Und da ist jeder Vorbild. Dort, wo entsprechend diesen Prinzipien geführt wird, ist der Output höher. Es lässt sich empirisch nachweisen, dass es sich lohnt, gut zu führen.

Weisweiler: Ein ganz wichtiger Faktor ist, dass man offen ist und den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt und dieses auch behält, wenn einmal etwas nicht klappt. Das fördert Motivation, Kreativität und Innovation, also all das, was an der Universität wichtig ist.

Ihr Center gibt es nun bereits zehn Jahre. Was hat sich rückblickend in der Zeit getan?Weisweiler: Als wir 2007 angefangen haben, gab es unter den Wissenschaftlern nicht das Bewusstsein, dass sie neben ihrer klassischen Tätigkeit als Professor oder Professorin im Bereich Forschung und Lehre auch Führungskraft sind. Die Diversität der Rollen hat über die Jahre noch zugenommen, insbesondere, weil die Anforderungen an Wissenschaftler gestiegen sind. Forschung ist das zentrale Kriterium, um wissenschaftliche Karriere zu machen. Aber es wird heute zum Beispiel auch darauf geachtet, wie die Lehre von Studierenden bewertet wird oder wie aktiv ein Wissenschaftler in Gremien ist.

Frey: In den vergangenen Jahren hat der autoritäre Führungsstil abgenommen. Es wird zunehmend erkannt, dass es darum geht, partnerschaftlich zu führen und eine hierarchiefreie Kommunikation zu ermöglichen. Nur dadurch lässt sich das Potenzial an Motivation und Kreativität der Mitarbeiter aktivieren. Mit Befehl und Gehorsam erreiche ich den Menschen nicht. Dazu kommt, dass sich die jungen Mitarbeiter der sogenannten Generation Y und der Generation Z bestimmte Dinge von Führungskräften nicht mehr gefallen lassen, die vorherige Generationen noch der Karriere halber akzeptiert haben. Wir richten uns daher auch an die Mitarbeiter selbst und bieten für sie Workshops zum Upward-Leadership an, also: Wie führe ich meinen Chef?

Wie kann ich denn als Mitarbeiter meinen Chef führen?Frey: Zum Beispiel indem ich Feedback gebe, Koalitionen mit Kollegen schmiede, konstruktiv bin, den Chef auch lobe dafür, was er gut macht, oder konkrete Verbesserungsvorschläge habe. Veränderung kommt immer auch von unten. Jeder trägt mit Verantwortung, ob der Chef ethikorientiert führt. Falls nicht, muss man dezent Feedback geben und sich da, wo Grenzen überschritten wurden, wehren. Dazu muss man die Menschen ermuntern. Wir brauchen an der Hochschule den mündigen Mitarbeiter; nur dieser entwickelt Eigeninitiative und nicht der nur gehorsame, willfährige. Umgekehrt empfehlen wir Führungskräften, von ihren Mitarbeitern Rückmeldungen zu holen, ob sie gut oder schlecht führen. Als Führungskraft muss ich bereit sein, mich in Frage zu stellen. Wir transportieren in allen unseren Workshops die Verantwortung, die jeder Professor hat – nicht nur für sein Fachgebiet, sondern auch für die Mitarbeiter und Studenten. Wobei unser Ziel ist zu vermitteln, dass die Führungskultur sowohl die Qualität von Forschung als auch die Qualität von Lehre bestimmt. Auch weil wir denken: Eine gute Universität leistet einen wichtigen Beitrag zur Zukunft unserer Gesellschaft, weil sie die Multiplikatoren und Führungskräfte von morgen ausbildet.

Welche Themen werden Sie wohl in den kommenden Jahren beschäftigen?Weisweiler: Der Fokus wird noch stärker auch auf der Personalauswahl liegen. Das Thema Führung spielt bei Berufsprozessen zunehmend eine Rolle. Es gibt sehr viele Methoden aus der Psychologie, mit denen wir vorhersagen können, ob jemand für eine bestimmte Stelle geeignet ist. Bei der Auswahl der Professoren geht es darum, darauf zu achten, dass neben all den guten fachlichen Leistungen jemand auch fähig ist, Führungsaufgaben zu übernehmen. Eine Herausforderung, die bleibt, ist die Worklife-Balance, die Vereinbarung von Arbeits- und Privatleben. Das treibt Wissenschaftler weiter um, obwohl viele schon gute Strategien für sich entwickelt haben, damit umzugehen.

Frey: Letztlich geht es auch in der Umsetzung von Wissenschaft um ein sinnvolles, selbstverantwortliches Leben. Es ist eine Führungsaufgabe, dass Erfolge im Team geteilt werden und der Aspekt der Gesundheit und Worklife-Balance nicht zu kurz kommt. Was wir jetzt schon an den Anfragen merken: Die Universität wird internationaler. Interkulturelle Fragen werden noch wichtiger. Menschen aus anderen Kulturen „funktionieren“ anders, weil sie ein anderes Wertesystem haben. Wir sehen an unserer eigenen Einrichtung, dass man sich laufend neu anpassen muss, aufgrund äußerer Veränderungen und Vorgaben. Aber das charakterisiert ja auch die Wissenschaft selbst: Zu schauen, wo gibt es etwas Neues, und immer bereit zu sein, von anderen zu lernen. Ich bin mir sicher: Gutes Führen wird noch wichtiger werden. Center für Leadership and People Management 

Das Center für Leadership and People Management berät seit 2007 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zum Thema Führung und bietet dazu Workshops an. Zugleich forschen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Institut selbst über die Effekte von Personalführungs- und Trainingsmaßnahmen. „Wir verbinden Theorie und Praxis“, sagt Professor Dieter Frey, der die Gesamtverantwortung für das Center trägt. Alle Beratungen und Trainings sind geprägt von „12 Prinzipien exzellenter Führung“, zu denen etwa ein wertschätzender Umgang mit den Mitarbeitenden gehört sowie das Ziel, ihre Eigenverantwortlichkeit zu stärken. Der Leitgedanke des Instituts ist „Exzellent führen. Führend forschen.“

Auch am eigenen Center, das nun sein Zehnjähriges feiert, setzen Dieter Frey und Silke Weisweiler die Ergebnisse ihrer Forschung um: „Wir haben flache Hierarchien und das empfehlen wir auch anderen, weil man nur durch flache Hierarchien Autonomie und Motivation erzeugt. Das ist unser Erfolgsfaktor.“

Zudem engagiert sich die Einrichtung für die Lehre. „Lehre ist auch nichts anderes als Führung. Auch in den verschiedenen Lehrformen hat man die Möglichkeit, seine Führungskompetenz zu verbessern“, sagt Silke Weisweiler. Im Rahmen von Lehre@LMU, das die Qualität von Lehre und Studium an der LMU verbessert, hat das Center ein Peer-to-Peer Mentoring gestartet. In dem Programm werden studentische Mentoren in allen Fakultäten ausgebildet, Erstsemester beim Studieneinstieg zu unterstützen. Zudem gibt es das „Multiplikatorenprogramm“: An jeder Fakultät initiiert in jedem Semester ein Tandem aus einen Professor und einem Vertreter des Mittelbaus ein Projekt, um die Lehre zu verbessern. „Unsere Forschung zeigt, dass unter anderem durch dieses Programm das Bewusstsein, dass gute Lehre wichtig ist, kontinuierlich gestiegen ist an der LMU“, sagt Frey.

Als besonderen Mehrwert sieht er das fakultätsübergreifende Treffen mit allen Tandems. „Der Austausch ist hochinteressant“, sagt Frey. „Das Besondere an jedem Seminar unseres Centers ist, dass es von Diversity geprägt ist – hinsichtlich des Fachs, aber auch des Alters, des Geschlechts, des kulturellen Hintergrunds und der Persönlichkeit. Das verlangt von den Dozierenden sehr viel Erfahrung, aber es führt bei allen Beteiligten zu einem noch größeren Erkenntnisfortschritt als dies in einer homogenen Gruppe möglich wäre.“ Das wird auch von den Teilnehmenden der Führungsseminare geschätzt.

„In unseren Seminaren treffen Wissenschaftler verschiedener Fakultäten zusammen. Diese Möglichkeit, einander kennenzulernen und Erfahrungen auszutauschen, hat man sonst nicht“, sagt Silke Weisweiler. Die Rückmeldungen und Gratulationswünsche zum zehnjährigen Bestehen des Instituts sind sehr positiv. „Danke, dass es Sie gibt“, mailte etwa ein Wissenschaftler. Solche Komplimente, meint Frey, „beflügeln uns dann wieder.“

Mehr über das Center for Leadership and Peoplemanagement: P2P-Mentoring: Was nützt Mentoring dem Mentor? (vom 29.5.2015) Multiplikatorenprogramm: Botschafter für gute Lehre (vom 28.2.2014) Multiplikatorenprojekt: „Lehre soll dialogorientiert sein“ In: MUM 2/2014 Interview mit Silke Weisweiler: Kontrolle über die eigene Zeit gewinnen (vom 17.10.2014) Interview mit Dieter Frey: „Wir verzichten auf sehr viel Potenzial“ (vom 7.3.2013) Lehre@LMU: Unterstützen, Motivieren, Multiplizieren In: MUM 3/2013 Center for Leadership and Peoplemanagement: Exzellenz durch professionelle Führung In: MUM 1/2009