Wissen, was der Chef weiß

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Ein Unternehmen, das über seine Beschäftigten alles weiß: was sie arbeiten, wie sie ihre Arbeit erledigen, was sie in ihrer Freizeit tun, mit wem sie sich austauschen. Im Roman The Circle von Dave Eggers aus dem Jahr 2013 wird dieses Szenario als Weg in eine totale Überwachung aller Menschen gezeichnet. „Die technischen Möglichkeiten dazu wären da“, stellt der Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien an der LMU, Professor Thomas Hess, fest. Softwarefirmen beispielsweise können genau erfassen, wie viele Programmzeilen Mitarbeiter in welchem Zeitraum erstellen, mit wem sie sich wie oft über ihre Projekte reden. Dienstleistungsunternehmen könnten theoretisch exakt Buch darüber führen, wie lange ihre Beschäftigten mit welchen Kunden telefonieren, wie viele Mails sie bearbeiten, wie schnell sie antworten. Mit Instrumenten der Bilderkennung aus der künstlichen Intelligenz wäre es nicht einmal ein Problem auszuwerten, ob ein Beschäftigter lächelt oder grimmig schaut, wenn er mit Kunden zu tun hat.

„Wenn man das klassische Vorgesetzten-Mitarbeiter-Modell von Führung im Kopf hat, ist es natürlich erst mal verlockend, alle Daten, die man über Mitarbeiter hat, verfügbar zu machen“, sagt Hess. Aber er sieht eine Vielzahl von Gefahren und Fallstricken. Er will deshalb herausfinden, wie sich neue technische Möglichkeiten so einsetzen lassen, dass sie nicht in eine alptraumhafte Arbeitswelt und Gesellschaft führen, wie sie in The Circle gezeichnet werden. Gleichzeitig ist er sicher, dass sich neue Möglichkeiten zur Datenauswertung für alle Seiten gewinnbringend einsetzen lassen: „Hier sind echte Win-Win-Situationen möglich.“ Wie die sich erreichen lassen, untersucht er gemeinsam mit Kollegen aus der Soziologie und der Informatik in einem Pilotprojekt bei einer großen Softwarefirma. Datenschutzregelungen geben zwar allgemein vor, was Arbeitgeber über ihre Beschäftigten in Erfahrung bringen dürfen. Gerade wenn es um die konkrete Arbeitsleistung geht, gebe es aber viele Möglichkeiten, „Mikro-Management“ zu betreiben, erklärt Thomas Hess. Das heißt: Die Chefetage versucht bis ins Kleinste, die Tätigkeiten der Beschäftigten auszuleuchten. Hess ist aber sicher: „Das ist ein Grundfehler.“ Denn das Gefühl, umfassend beobachtet zu werden, drücke die Motivation und auch die Kreativität der Mitarbeiter nach unten. Außerdem steige der Erkenntnisgewinn über die richtige Firmenstrategie keineswegs mit der Menge der Daten über die Arbeitsweise der Beschäftigten. „Big Data“ zu sammeln, heiße nicht unbedingt, über wirklich wertvolle Daten zu verfügen.

Hess ist gleichzeitig überzeugt, dass ein kluger Umgang mit neuen Möglichkeiten zur Datenerfassung in Firmen zum Nutzen des jeweiligen Unternehmens wie auch der Beschäftigten sein kann. Viele Vergütungssysteme enthalten eine Bonus-Komponente. „Es ist aber gar nicht selten, dass ein Jahresbonus zum Teil auch nach persönlicher Sympathie verteilt wird – bei einer genaueren Analyse, was jemand macht, lässt sich beim Jahresbonus besser feststellen, wer wie viel erhalten sollte“, erklärt Hess: „Da ließe sich eine Objektivierung erreichen.“

Aber auch die Belastung von Beschäftigten ließe sich klarer einschätzen. Wenn etwa deutlich werde, dass Arbeitnehmer regelmäßig bestimmte Zeitgrenzen überschreiten, wäre das ein Hinweis ans Management, dass die Kapazität in einer bestimmten Abteilung möglicherweise nicht ausreicht und entsprechend erweitert werden muss. „Da geht es letztlich auch um Arbeitsschutz“, resümiert Hess.

Damit Beschäftigte keine Angst vor einem gläsernen Arbeitsplatz haben, sondern die Vorteile einer besseren Sichtbarkeit ihrer Leistungen erkennen, setzt Wirtschaftsinformatiker Hess auf etwas, das er „Meta-Transparenz“ und „inverse Transparenz“ nennt. Das heißt, dass die Führungsebenen für die Beschäftigten nachvollziehbar machen, welche Informationen sie über welche Tätigkeiten abrufen und wie sie damit umgehen: „Der Chef soll draufschauen können – aber auch ich soll sehen können, ob der Chef draufgeschaut hat.“ Im Ergebnis geht es darum, dass der Arbeitnehmer genau wissen kann, was seine Führungskräfte wann über ihn in Erfahrung bringen, und wer was über ihn weiß.

Nicht gegen den Willen der Beschäftigten

Diese „inverse Transparenz“ passe gut zu einem zeitgemäßen Verständnis von Führung, da ist sich Hess sicher. An vielen Stellen seien die Themenstellungen so komplex geworden, dass neue Führungsphilosophien zwingend seien: „Das klassische Konzept, der eine geht vor, der andere macht nach, funktioniert da nicht mehr.“

Das „Praxislabor“, in dem Hess dies gemeinsam mit Kollegen im Rahmen eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekts untersuchen will, geht dabei von drei Thesen aus: Mikro-Management bis in kleinste Details ist kontraproduktiv. Mehr Datentransparenz als Führungsinstrument funktioniert nicht gegen den Willen der Beschäftigten. Und technische Lösungen müssen sicherstellen, dass Daten nicht manipuliert werden.

Die Software AG mit Sitz in Darmstadt, die sich als Kooperationspartner für ein „Praxislabor“ zur Verfügung gestellt hat, ist in Deutschland nach SAP die Nummer zwei der Branche. Das Unternehmen sei hervorragend geeignet, um mögliche Vorteile von „inverser Transparenz“ zu erforschen, sagt Hess. Mit mehr als 4700 Mitarbeitern sei der Softwarespezialist groß genug, um verschiedenste Spielarten der Datenerfassung zu betrachten. Gleichzeitig ist bei der 1969 gegründeten Firma der Betriebsrat als Mitarbeitervertretung fest institutionalisiert, was keineswegs in allen Unternehmen der Informationstechnologie der Fall ist. Das Management und die Arbeitnehmervertreter unterstützen das zunächst auf drei Jahre angelegte Forschungsprojekt nach Hess‘ Eindruck gleichermaßen.

Das wichtigste Messinstrument, um den Umgang mit „inverser Transparenz“ zu bewerten, sind Mitarbeiterbefragungen. Parallel dazu werden auch die Einschätzungen der Manager ausgewertet. Die Erfahrung zeige, dass es klug war, bei dem Forschungsprojekt drei wissenschaftliche Disziplinen zusammenzuspannen, die sonst nicht allzu oft in Kontakt sind, berichtet Hess. Als Wirtschaftsinformatiker bringt er selbst einen unternehmerischen Blick ein. Kollegen aus der Soziologie und der Informatik ergänzen diese Perspektive, um etwa die Frage besser einschätzen zu können, wie sich die Personalstrukturen des ausgewählten Unternehmens auf das Projekt auswirken, und wie sich garantieren lässt, dass die Transparenz wirklich manipulationssicher ist. „Es darf nicht passieren, dass eine Führungskraft durch einen einfachen Trick eine Einsichtnahme in Mitarbeiterdaten vertuschen kann“, erklärt Hess.

Diese Form der Zusammenarbeit sei selten, betont er und fügt hinzu: „Das ist eine integrierte Interdisziplinarität und nicht nur eine additive, bei der verschiedene Fachrichtungen letztlich nebeneinanderher arbeiten.“ Und er sieht noch eine andere Qualität in dem Projekt: „Das ist nicht nur beschreibend, das ist wirklich gestaltungsorientierte Wissenschaft.“ Die beteiligten Experten hätten den Ehrgeiz, dass ihre Forschung die Arbeitswelt schon während der Projektphase verändert. Es gehe vor allem um eines: „Nicht nur die beste Lösung suchen, sondern die beste Lösung gleichzeitig auch in die Welt bringen.“

Hess erwartet von den Ergebnissen des Praxislabors aber nicht nur wertvolle Erkenntnisse für Branchen, in denen besonders viele digital auswertbare Arbeitsabläufe dokumentiert werden, wie die Softwareentwicklung oder die Versicherungswirtschaft. Er kann sich auch Impulse etwa für den aktuell heftig umstrittenen Bereich des Interessensausgleichs vorstellen, was die Verwendung personenbezogener Daten im Internet angeht. Über ein Praxislabor, an dem Anbieter von Online-Services und Vertreter von Verbraucherverbänden beteiligt sind, ließe sich erkunden, wie viel einem Nutzer der Schutz seiner Daten wirklich wert ist. Aber auch für diejenigen, die den gesetzlichen Rahmen setzen, möchte Hess Anregungen entwickeln. Denn es sei ein Ziel, über das Einzelbeispiel hinaus auch den jeweils zuständigen Politikern Hinweise zu geben, welche neuen Gesetzesnormen sinnvoll wären und welche Auswirkungen sie haben.

Hess hält das Forschungsfeld zur „inversen Transparenz“ dabei für innovativ: „Das ist keine Me-too-Forschung, bei der man zum dritten Mal zeigt, was wir ohnehin schon wissen, sondern es ist eine Kombination aus Gestaltungsorientierung und einem Beitrag zu einem ungeklärten gesellschaftlichen Problem. Und das ist schon etwas Neues.“ Nikolaus Nützel

Prof. Dr. Thomas Hess ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien an der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU. Hess, Jahrgang 1967, wurde an der Universität St. Gallen promoviert und habilitierte sich an der Universität Göttingen. Er lehrte und forschte an den Universitäten Göttingen und Augsburg sowie an der Nanyang University of Singapore, bevor er 2001 als Lehrstuhlinhaber nach München kam. Hess ist Direktoriumsmitglied des Bayerischen Forschungsinstituts für Digitale Transformation (bidt).

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